Van papieren waarheid naar geleefde werkelijkheid: de kracht van interactie-architectuur

Waarom verdwijnen zoveel goede inzichten op papier, blijven ze hangen na een inspirerende trainingsdag, maar landen ze niet duurzaam in het dagelijkse werk?

Deze vraag houdt mij al jaren bezig.

Voor mensen die mij kennen is er een duidelijke rode draad in mijn werk. Aan de ene kant beweeg ik mij in de wereld van business architectuur en procesverbetering. Aan de andere kant werk ik als teamcoach vanuit systeemdenken en gedragswetenschappen.

In organisaties zie ik telkens hetzelfde patroon terug. We proberen ons continu aan te passen aan een snel veranderende wereld, maar richten ons vaak op slechts één aspect tegelijk. De ene keer ligt de nadruk op leiderschap en gedrag. Dan weer op processen of structuur. Soms op architectuur en governance.

Het zijn allemaal logische keuzes, en toch blijft die ene vraag terugkomen: waarom is die nieuwe werkelijkheid in de praktijk zo moeilijk vast te houden?

Mijn inzicht? Het zijn geen losse disciplines; het zijn twee kanten van dezelfde medaille. De echte uitdaging is hoe je deze werelden samenbrengt, zodat verandering niet alleen wordt bedacht, maar daadwerkelijk wordt geleefd. Niet na elkaar, maar tegelijkertijd. Op de momenten die er echt toe doen.

In gesprekken met leidinggevenden en procesexperts viel me op dat we vaak vanuit verschillende lenzen naar dezelfde uitdaging kijken. Door deze perspectieven naast elkaar te leggen, ontstond een helder beeld van de patronen waarin we vaak vastlopen. Daarbij stelde ik mezelf de volgende vragen:

• Welke beleving zet een leidinggevende aan tot verandering?
• Welke overtuigingen liggen daaronder?
• Welke oplossingen worden er vervolgens gekozen?
• Wat is de kracht van dat perspectief, en vooral: wat blijft er onzichtbaar?

Misschien herken jij jezelf of je organisatie in de volgende lenzen.

De verschillende lenzen op organisatieontwikkeling

Je kunt organisatieontwikkeling zien als verschillende perspectieven waardoor we naar dezelfde werkelijkheid kijken. Elke lens brengt iets essentieels in beeld. Maar elke lens laat ook iets buiten beeld.

Lens 1: Persoon en gedrag

Veel organisatie transities beginnen tegenwoordig hier. 

De dominante overtuiging is dat problemen ontstaan door gedrag, vaardigheden of de mindset van mensen. Als leiders beter leren communiceren, sterker leiderschap tonen of effectiever feedback geven, dan volgt de organisatie vanzelf.

Typische interventies zijn leiderschapstrainingen, coaching, cultuurprogramma’s en communicatietrajecten.

De kracht van deze lens is duidelijk. Ze stimuleert persoonlijke groei, verbinding en motivatie. Tegelijk hoor je vaak een onderliggende beleving bij leiders: ik moet mezelf verbeteren om dit te laten werken.

Daar ontstaat ook de eerste spanning en onzekerheid. Zodra mensen terugkeren in dezelfde werkcontext vallen oude patronen vaak terug. Niet omdat mensen niet willen veranderen, maar omdat de omgeving dezelfde reflexen blijft oproepen.

Gedrag ontstaat niet los van de context waarin het plaatsvindt.

Vanuit systeemdenken is dit gereframed als: mensen doen het meestal niet fout; het systeem roept bepaald gedrag op.

Lens 2: Proces en structuur

Wanneer gedragsgerichte interventies onvoldoende effect hebben, verschuift de aandacht vaak naar processen.

De overtuiging hier is helder: inefficiënte processen veroorzaken problemen. Door standaardisatie, KPI’s en procesoptimalisatie ontstaat grip en voorspelbaarheid.

Deze lens brengt helderheid en meetbaarheid. Veel organisaties hebben hierdoor grote stappen gezet.

Toch blijft er regelmatig iets knellen. Processen zijn ontworpen, maar overleg blijft stroef. Eigenaarschap blijft diffuus. Verandering blijkt kwetsbaar zodra de druk toeneemt.

Waarom? Omdat processen alleen functioneren wanneer de interacties tussen mensen daadwerkelijk dragen.

Proces zonder dialoog wordt al snel een papieren waarheid.

Lens 3: Architectuur en systemen

Wanneer processen onvoldoende samenhang brengen, ontstaat de behoefte aan een groter ontwerp. Enterprise architectuur, business architectuur en governance bieden dan structuur op organisatieniveau.

Hier ligt de nadruk op alignment, samenhang en langetermijn ontwerp. Capability maps, operating models en governance frameworks geven richting en logica.

Voor veel leidinggevenden geeft dit rust: we moeten het grote ontwerp zien.

En toch zien we een terugkerend patroon. De modellen kloppen, maar het dagelijks gedrag verandert nauwelijks. De architectuur voelt voor teams abstract en ver weg.

De uitdaging is niet dat het ontwerp verkeerd is. De uitdaging is dat de vertaalslag naar dagelijkse interactie vaak ontbreekt.

Architectuur zonder dagelijkse dialoog raakt de vloer niet.

“Organisaties veranderen pas duurzaam wanneer de manier waarop ze praten dezelfde logica volgt als de manier waarop ze zijn ontworpen.”

Lens 4: Interactie-architectuur

Dit is het perspectief waar mijn eigen werk steeds meer naartoe is verschoven.

De centrale gedachte is eenvoudig maar confronterend: Organisaties functioneren zoals hun gesprekken functioneren.

Problemen ontstaan niet primair door mensen, processen of modellen op zichzelf, maar door de manier waarop complexiteit wordt verwerkt in interacties in organisaties en met de omgeving. 

Die 'interactie Architectuur' gaat daarbij niet over technische interfaces met IT systemen, maar over het bewust ontwerpen van de structuur waarin gesprekken, besluiten en feedback in organisaties plaatsvinden. Het organisatorische interactiesysteem waar structuur en gedag samenkomen in de dialoog.

Hier verschuift de aandacht naar de kwaliteit van de dialoog waarin keuzes worden gemaakt.

Niet losse gesprekken, maar ontworpen dialoogruimte. Niet alleen structuur of cultuur, maar de plek waar beide samenkomen. Niet alleen sturen op resultaten, maar het organiseren van feedbackloops waarin betekenis ontstaat.

Wanneer dit goed werkt, hoor ik leiders vaak zeggen: “Ik hoef minder te duwen. Het systeem draagt meer.” En dat geeft rust.

De kracht van dit perspectief is dat het mens, proces en architectuur met elkaar verbindt in de dagelijkse werkelijkheid.

Maar ook hier zit een belangrijke nuance. Geen enkel perspectief is volledig op zichzelf. Zonder gedrag, processen en architectuur ontbreekt ook een interactie gerichte benadering iets.

Wat dit voor mij in de praktijk zichtbaar maakt

Wat mij telkens opvalt is dat veel organisaties bewegen tussen deze lenzen zonder zich daarvan bewust te zijn.

• Wanneer gedrag niet verandert, starten we een training.
• Wanneer dat niet werkt, verbeteren we processen.
• Wanneer dat onvoldoende oplevert, ontwerpen we een nieuw model.

En toch blijft het gevoel dat er iets ontbreekt.

Misschien omdat de echte vraag niet is welk perspectief juist is, maar hoe we ze tegelijk laten werken in het dagelijkse systeem.

Een ongemakkelijke vraag voor leiders en professionals

Misschien is de echte vraag niet: Welke methode moeten we kiezen?

Maar: Welke lens gebruiken we nu waardoor andere delen van de werkelijkheid onzichtbaar blijven?

Want zodra je dat ziet, verandert de discussie. Dan gaat het niet meer over beter worden als individu, of over een nieuw proces of model.

Dan gaat het over hoe je de context organiseert waarin mensen samen complexiteit verwerken.

Wat roept dit bij jou op?

Herken je dat bepaalde perspectieven dominant zijn in jouw organisatie? Waar zie je kracht? Waar zie je beperkingen? En vooral: waar ontstaat in jouw praktijk het punt waarop verandering wél duurzaam wordt?

Ik ben benieuwd hoe jullie dit ervaren.